Om waarde te creëren binnen een technische dienst, is het van primordiaal belang dat men de waardedrijvers kent, en dit samen met de parameters die hen positief of negatief beïnvloeden. De meest voor de hand liggende waardedrijver zijn kosten, maar er zijn er nog meer. Denk ook maar aan productiviteit, competitiviteit, kwaliteit, veiligheid, welzijn, risico’s, compliance, flexibiliteit, imago, … . MENTHOR heeft een heel format opgezet waarbij deze waardedrijvers aanschouwelijk worden gemaakt, samen met de bijhorende parameters, die hen positief of negatief beïnvloeden. Dit geeft een snel beeld van waar men staat en waar men naartoe kan gaan.
‘Als we wat doen … dan moet het ook iets opbrengen!’ is een quote die we vaak in het bedrijfsleven horen. Maar wat is dat nu, ‘iets opbrengen’ en hoe moeten we dat becijferen? Het lijkt een eenvoudige optelsom, maar vaak is het veel ingewikkelder dan dat.
Om hier inzichten in te verwerven moeten we eerst weten hoe onze technische organisatie is opgebouwd en in welke groeifase ze zit (Uitgebreidere informatie hierover vindt men bij het ‘menthor-model’).
Bij de opstart van een bedrijf moet de technische organisatie meestal nog helemaal uitgerold worden. Dit gebeurt niet in één stap, maar in fases.
In de start-fase ligt enkel de technische organisatie vast en hoe ze past in de andere bedrijfsprocessen. Vaak is dit niet meer dan een organigram en wat functieomschrijvingen. Dit soort technische organisatie beperkt zich enkel tot reactief onderhoud (brandweer strategie). In deze fase heeft men weinig mogelijkheden om directe waarde te creëren op uitzondering van het focussen op snellere interventies en meer beschikbare spareparts.
In de daarop volgende eerste groeifase gaan de processen en formats uitgerold worden om een gestructureerde ‘Werk-Order-Afhandeling’ te realiseren. Dit is de eerste aanzet naar een organisatie die een constantere output levert en die aan hun backlog werkt. Onvoorziene interventies komen nog regelmatig voor en ze verstoren de output. Verstandig is het om de output te gaan meten en op te volgen (KPI’s).
In de tweede groeifase gaat men zich focussen op het minimaliseren van onvoorziene interventies door het installeren van proactieve processen. Men gaat zich bezighouden met het uitrollen van een maintenance-plan dat opgebouwd is met kriticiteits- en faalgegevens van de machines. Het resultaat hiervan is dat de maintenance output stabiel is en goed voorspelbaar (maximale reliability en machine beschikbaarheid).
De daarop volgende derde groeifase wordt meestal uitgerold onder druk van het management. We willen namelijk deze productieve organisatie ook efficiënter maken. Hierin ligt de focus op ‘standaardisering’, ‘flexibilisering’, ‘ownership’ en ‘proces-auditing’. In deze fase worden al een aantal waardedrijvers op scherp gezet.
Een laatste groeifase bestaat er nu in om de geleverde maintenance output tegen het licht te houden en hun effecten af te toetsen op de rest van de bedrijfsorganisatie, zijnde; Reliability, Availability, Maintainability, Integrity, … maar ook veiligheid, financieel, kwaliteit, milieu, gezondheid, …. Meten is weten, en daarom vormen ze de eerste aanzet voor het opzetten van een bijstuurplan.
Al deze groeifases zorgen op hun beurt voor het creëren van waarde binnen de technische organisatie. Elke stap is op zich een verhoging van de efficiëntie (meer output met minder kosten) en creëert waarde. Van de andere kant hebben bedrijven die in hogere groeifases zitten, meer parameters om op bij te sturen waar nodig.
Gezien de technische organisatie een preventie-organisatie is, is het moeilijk om hun waarde creatie te berekenen. Dit geldt eveneens voor een veiligheidsdienst, kwaliteitsdienst, … . Ze creëren allemaal indirecte effecten.
Men kan natuurlijk hun efficiëntie voor een stuk meten uit de analyse van de OEE (Overall Equipment Effectiveness). In die analyse zien we de gemiste productie omwille van technische redenen in functie van de totale productie en ten opzichte van de andere verliezen. Deze KPI moet zeker strak opgevolgd worden.
Wat minder voor de hand ligt, maar wat zeker zo belangrijk is, is wat er buiten de eigen organisatie gebeurt. Denk maar aan economische recessies, wijzigende marktpositie van eigen producten, verhoogde veiligheid en milieunormen, toenemende kosten, verlies van winstmarges door druk van concurrentie, …. Maar ook het omgekeerde gebeurt waarbij bijvoorbeeld de vraag van de eigen producten enorm stijgt en stilstanden geen optie meer zijn. Nu is de moeilijke opdracht van het management om deze externe situaties, samen met de interne uitdagingen, te vertalen in een bedrijfsstrategie en -doelstellingen. In eerste instantie is deze bedrijfsstrategie een lijst van focuspunten zoals productiviteit, competitiviteit, kwaliteit, veiligheid, welzijn, risico’s, compliance, flexibiliteit, imago, … waarop de focus moet gaan liggen om de uitdagingen aan te kunnen en waarde te gaan creëren.
Echter, hoe vertalen we dat in een plan van aanpak? Dit is niet zo eenvoudig omdat sommige waardedrijvers elkaar gaan tegenwerken. Denk maar aan de combinatie van budgettaire besparingen met een verhoogde vraag naar machine beschikbaarheid. Van de andere kant zijn er ook waardedrijvers die elkaar versterken. Denk daarbij maar aan integriteit en compliance. In een goed strategisch plan zijn de pro’s en de contra’s goed afgewogen.
Om nu te weten aan welke punten we moeten werken, om onze bedrijfsstrategieën te halen, is het zaak om onze hele organisatie af te toetsen op hun impact op de verschillende waardedrijvers.
Het menthor-model is daar nu een handige tool voor. Voor elk sub-proces in alle groeifases, werden reeds de impact van alle waardedrijvers gescoord. Via het filteren op de gewenste waardedrijvers kan men de Pareto en het kritische pad bepalen voor het strategisch concept.
Dit strategisch concept kan dan eenvoudig vertaald worden naar een praktisch strategisch plan voor de technische organisatie op korte en lange termijn.
