Om waarde te creëren binnen een technische dienst is het cruciaal om de juiste waardedrijvers te kennen, samen met de factoren die deze positief of negatief beïnvloeden. Vaak wordt in eerste instantie gedacht aan kosten, maar er spelen veel meer elementen mee. Productiviteit, competitiviteit, kwaliteit, veiligheid, welzijn, risico’s, compliance, flexibiliteit en imago zijn allemaal bepalende factoren. MENTHOR heeft een format ontwikkeld dat deze waardedrijvers inzichtelijk maakt en laat zien hoe ze met elkaar samenhangen. Dit biedt een helder beeld van de huidige situatie en de mogelijke groeipaden.
Een veelgehoorde uitspraak in het bedrijfsleven is: ‘Als we iets doen, moet het ook iets opbrengen.’ Maar wat betekent dat precies? Waarde creëren lijkt een eenvoudige optelsom, maar in werkelijkheid is het vaak complexer. Om hier inzicht in te krijgen, is het noodzakelijk om de technische organisatie en haar groeifasen te begrijpen.
Om hier inzichten in te verwerven moeten we eerst weten hoe onze technische organisatie is opgebouwd en in welke groeifase ze zit (Uitgebreidere informatie hierover vindt men bij het ‘menthor-model’).
Bij de opstart van een bedrijf wordt de technische organisatie vaak nog volledig uitgerold. Dit gebeurt niet in één keer, maar stap voor stap.
In de beginfase wordt enkel de structuur vastgelegd en de positionering binnen de bedrijfsprocessen bepaald. Vaak blijft het bij een organigram en enkele functieomschrijvingen, en is er nog geen sprake van een gestructureerde aanpak. Het onderhoud gebeurt reactief, waardoor er nauwelijks mogelijkheden zijn om directe waarde te creëren, behalve door snellere interventies en een efficiënter beheer van reserveonderdelen.
De eerste groeifase richt zich op het implementeren van processen en structuren om de werkorderafhandeling gestructureerd te laten verlopen. Dit zorgt voor een constantere output en helpt om achterstanden weg te werken. Onvoorziene interventies blijven echter een uitdaging en verstoren de productiviteit. Daarom is het verstandig om de output te meten en op te volgen met behulp van KPI’s.
In de tweede groeifase ligt de focus op het minimaliseren van ongeplande stilstanden door proactieve processen te implementeren. Het opstellen van een onderhoudsplan, gebaseerd op kriticiteits- en faalgegevens van machines, draagt bij aan een stabiele en voorspelbare maintenance output. Betrouwbaarheid en machinebeschikbaarheid worden hierdoor geoptimaliseerd.
Wanneer de technische organisatie goed functioneert, ontstaat vaak de wens om efficiënter te werken. Dit leidt tot een derde groeifase, waarin standaardisering, flexibilisering, eigenaarschap en procesaudits centraal staan. Hier worden de eerste waardedrijvers echt voelbaar, omdat ze bijdragen aan een gestroomlijnde organisatie met minder verspilling.
In de laatste groeifase wordt de onderhoudsstrategie geëvalueerd in relatie tot de bredere bedrijfsdoelstellingen. Aspecten zoals betrouwbaarheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid en integriteit worden getoetst aan factoren als veiligheid, financiën, kwaliteit en milieu. Meten is weten, en daarom is dit de fase waarin bedrijven hun strategie verfijnen en bijsturen op basis van data-analyse.
Elke groeifase draagt bij aan het creëren van waarde binnen de technische organisatie. Stap voor stap wordt de efficiëntie verhoogd, wat resulteert in een hogere output tegen lagere kosten. Bedrijven die in een verder gevorderde groeifase zitten, beschikken bovendien over meer stuurmogelijkheden om flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden.
Omdat een technische dienst een preventieve functie heeft, is de waardecreatie vaak moeilijk te kwantificeren. Dit geldt eveneens voor afdelingen zoals veiligheid en kwaliteit, die indirect bijdragen aan het succes van de onderneming. Een deel van de efficiëntie kan worden afgelezen uit de Overall Equipment Effectiveness (OEE), waarbij gemiste productie door technische storingen wordt geanalyseerd. Dit biedt waardevolle inzichten in waar verbeteringen mogelijk zijn.
Daarnaast spelen externe factoren een belangrijke rol. Economische schommelingen, veranderende marktomstandigheden, strengere regelgeving en toenemende kosten beïnvloeden de bedrijfsvoering. Soms leidt een stijgende vraag naar producten ertoe dat stilstanden geen optie meer zijn. Het management staat dan voor de uitdaging om deze externe ontwikkelingen te vertalen naar een strategische aanpak.
Het opstellen van een strategisch plan is echter niet eenvoudig, omdat sommige waardedrijvers elkaar tegenwerken. Budgettaire besparingen kunnen bijvoorbeeld botsen met de noodzaak om de machinebeschikbaarheid te verhogen. Aan de andere kant versterken sommige waardedrijvers elkaar, zoals integriteit en compliance. Een goed strategisch plan weegt de voor- en nadelen zorgvuldig af om de juiste balans te vinden.
Om te bepalen welke verbeterpunten cruciaal zijn om de bedrijfsstrategie te realiseren, is het noodzakelijk om de impact op de verschillende waardedrijvers te analyseren. Het MENTHOR-model is hierbij een waardevolle tool. Dit model brengt per groeifase de effecten op de waardedrijvers in kaart, waardoor snel inzicht ontstaat in de prioriteiten en het kritische pad voor de strategische ontwikkeling. Zo wordt de vertaalslag gemaakt van een strategisch concept naar een praktisch uitvoerbaar plan voor de technische organisatie, zowel op korte als lange termijn.
