De hedendaagse technische afdeling is meestal zeer ‘lean’ georganiseerd. Dit wil zeggen dat ze met hun bezetting de gemiddelde load, van alle vooraf gedefinieerde taken, aan kan. Hiervoor moeten ze zelfs de rustige periodes gebruiken om bij te benen met de jobs die in de drukke periodes een lagere prioriteit kregen. Deze organisaties zijn meestal zeer efficiënt en hebben een hoog rendement. Echter hebben ze weinig vet op de ribben voor extra onvoorziene situaties. Er kan niet veel extra bij! Een bijkomend gevaar van zulke organisaties, is dat ze zeer gefocust is op de voorziene work-load, dat er geen tijd over is om zichzelf in vraag te stellen en/of zich op de hoogte te houden van nieuwe technische ontwikkelingen. Dit kan leiden tot bedrijfsblindheid en een verlies aan interne technische kennis en competenties.
Hoe kunnen we nu streven naar een efficiënte technische organisatie zonder in te boeten aan beschikbare technische expertise? Het antwoord ligt eigenlijk voor de hand: breid je eigen organisatie uit met gespecialiseerde partners die de nodige expertise in huis hebben. Deze kan men bijschakelen indien nodig, en indien ze niet nodig zijn wegen ze niet op het budget. Maar hoe organiseren we dat nu en wat zijn de aandachtspunten? Hiervoor bekijken we de verschillende samenwerkingsvormen in detail.
Assessment:
Deze samenwerkingsvorm is een zeer waardevolle manier om bedrijfsblindheid te ondervangen en/of om oorzaken te zoeken van problemen waarvan men alleen de kwalijke effecten kent. Assessment worden ook vaak uitgevoerd als een soort check-up van de eigen organisatie. Het is natuurlijk belangrijk dat de partner die het assessment uitvoert gespecialiseerd is in de bedrijfsprocessen van waar het vermoedelijk probleem ligt. Van de andere kant is het minstens zo belangrijk dat men met zijn eigen organisatie een maximale medewerking en openheid aan de dag legt. Alleen zo is een goed resultaat haalbaar. Het eindrapport vermeldt een verslag van het assessment met de bijhorende conclusies en aanbevelingen. Met dit eindrapport kan men nu twee kanten uit. Ofwel vertaalt men het zelf naar een plan van aanpak binnen zijn organisatie, ofwel, als men hiervoor de competenties niet in huis heeft, besteedt men dat uit aan een consultant (kan natuurlijk dezelfde partner zijn). Een assessment grijpt niet in op de bestaande situatie, maar rapporteert ze.
Consulting:
Een consulting opdracht verschilt van een assessment in het feit dat men bij een consulting de oorzaak van het probleem reeds kent en enkel een plan van aanpak moet uitrollen. Zulk een plan van aanpak vermeldt alle details die nodig zijn voor een project management zijnde; targets, risico-matrix, milestones, stakeholders en stakeholder mapping, communicatie-matrix, teams en team members, effort/result-matrix, budgetten, planning, rapporteringsstrategie, … enz.. Meestal is de consulting partner verantwoordelijk voor het begeleiden en rapporteren van het project. Ze zal ook zeer intensief samenwerken met hun opdrachtgever. Een goede band en vertrouwen tussen opdrachtgever en consulting partner is essentieel voor het welslagen van het project.
Contracting:
Een contracting opdrachten verschilt van een consulting opdracht in zijn duidelijke aflijning van de taken en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en de contractor. Men probeert de grijze zones zo smal mogelijk te maken. Van de andere kant wordt in het contract ook zo duidelijk mogelijk de deliverables gedefinieerd en vaak ook de manier hoe die gaan afgetoetst worden. De contractor zal zijn expertise maximaal inzetten om het project tot een goed einde te brengen. De opdrachtgever zorgt er van zijn kant voor dat zijn organisatie de contractor maximaal faciliteert en op de hoogte is van diens activiteiten. De verantwoordelijkheden van beide partijen zijn duidelijk gedefinieerd en een vermenging ervan, in positieve of negatieve zin, zullen tot slechtere resultaten leiden. Een belangrijk, maar ook vaak vergeten punt bij een contracting overeenkomst, is dat men na de oplevering het project, de overdracht doet aan de operationele diensten zoals productie en maintenance. Denk hierbij aan; tekeningen, onderhoudsvoorschiften, CE-certificering, bedienings- en veiligheidsvoorschriften, software backups,… maar ook aan formele trainingen. Na de indienstname is het project nog niet gedaan!
Detachering:
In de essentie van het woord betekend detachering, het uitlenen van werknemers aan derden. Een belangrijk bedenking hierin is dat de werknemer onder het gezag komt van derden. Dit kan leiden tot allerlei misbruik en soms gevaarlijke situaties. In dien zin heeft de wetgever deze constructie beperkt tot geregistreerde interim- en detacheringsbedrijven. Indien men er gebruik wilt van maken, doet men dat omdat men de expertises en/of kennis van de ingehuurde persoon niet beschikbaar heeft in zijn organisatie en dit voor een beperkte periode. De gedetacheerde persoon wordt aangestuurd door de organisatie van de opdrachtgever en ze dragen hierin ook alle verantwoordelijkheid. Deze inhuur gebeurt bijna altijd op regie-basis.
Voor een goede detacheringssamenwerking moet de uitgeleende werknemer, niet alleen zijn vak goed kennen, maar ook vertrouwd zijn met de organisatie van de klant. Om die reden vergt deze samenwerking een zekere inlooptijd. Het zijn meestal zeer rendabele samenwerkingen als er voldoende vakkennis ingebracht wordt en er een goede aansturing van de opdrachtgever gebeurt. Toch loopt het ook vaak mis wanneer de opdrachtgever de verwachting koestert dat de ingehuurde persoon, buiten het inbrengen van zijn expertise en skills, ook mee helpt om de organisatie van de opdrachtgever op te zetten of te verbeteren. Dit loopt bijna altijd fout omdat de ingehuurde persoon hiervoor geen skills heeft en men dit beter overlaat aan een consultant. In het plan van de consultant kan de ingehuurde perfect zijn steentje bijdragen.
In de meeste projecten heeft men nood aan verschillende samenwerkingsvormen. Het is dus zaak om ze nauwgezet en wel overwogen in te zetten. De bovenstaande leidraad kan hierin zeker helpen.
